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       本公司拥有超前的经营理念和先进的技术,在坚定激情超越梦想的信仰下,以诚信、感恩、高效、团队、创新、沟通、执行为治业精神,我们定会 勇攀高峰。公司全体同仁将不懈的努力,不断地追求卓越的质量、创特色的品牌及完美的企业形象,秉承节能、求实、奋进、创新的企业精神。我们坚持技术和 服务并重的思想,遵守规范、客观、公正、实事求是的原则,信守协议,重质量、求效率。公司尊崇踏实、拼搏、责任的企业精神,并以诚信、共赢、开创经营理念,创造良好的企业环境,以全新的管理模式,完善的技术,周到的服 务,卓越的品质为生存根本,我们始终坚持用户至上,用心服务于客户,坚持用自己的服务去打动客户。

   西奥多.W.舒尔茨曾说:“企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天,没有人才的企业如同一潭死水;只有拥有关键的人 才,企业才有不竭的发展动力。”(注1)因此,人才是企业的战略资本,是企业生存与发展的支撑点,谁拥有了具有竞争力的人才,谁就在竞争中占据优势。得人 才者得天下,先人才者先天下。


企业实施人才战略的必要性

   任何企业经营的成败,人的因素最大,属于人的经验、管理体制、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源比有形的更重要,因此,企业的经营首需人才。毛泽东同 志说,人多,热情高,干劲大;邓小平同志说,要尊重人才,科技是第一生产力;江泽民同志说,人才资源是第一资源,要实施人才战略。

(一)人才战略是企业迎接知识经济挑战的时代要求

知识经济是以科技和人才为支撑的经济,而科技的发展是靠人才来推动的,因此,知识经济从一定意义上说,就是人才经济,人才资本将是经济赖以发展的最重 要的资源。企业要在知识经济社会立住脚,走得快,就必须加快实施人才战略步伐,不断提高人才竞争实力,才能更好地迎接知识经济带来的机遇和挑战,才能掌握 生存与发展的主动权。

(二)人才战略是企业实现跨越式发展的必由之路

我国企业与发达国家企业的差距往往是由地位、观念、资金、土地资源等多方面因素造成的,但其根本原因之一就是人才匮乏。人才匮乏会严重阻碍企业发展, 造成观念落后,观念落后又造成人才流失,从而形成恶性循环。所以我国企业要实现跨越式发展,势必需要从企业发展的长远角度出发,切实转变观念,优化企业环 境,建立以人为本的现代企业人才资源开发培训体系,为企业的跨越式发展提供智力支撑。

(三)人才战略是企业适应人才发展趋势的迫切需要

随着我国加入WTO和经济全球化进程加快,人才竞争日趋激烈,人才资源已成为一个国家或企业竞争取胜的关键因素。人才发展趋势也呈现出全球化、复杂化 的特点。人才跨国界、地域流量增大,国外企业到中国网罗人才(如美国、英国等发达国家通过加大托福、雅思等考试力度网罗中国人才),经济发达地区的企业到 欠发达地区搜挖人才(如北京、上海等企业通过参加全国性人才交流会到西安、湖北挖掘人才)。人才的配置也呈现市场化、灵活性的特点。单位自主用人、人才自 主择业的双向选择机制日趋健全,人才流动由“刚性流动”向“刚性流动与柔性流动并举”转变,由计划流动向自主流动转变。人才的发展趋势迫切需要企业根据实 际制定人才战略和相关措施,及时调整人才战略。

人才战略实施现状及存在的误区

企业人才战略所要解决的不是个别岗位和层次的人才造用或人员安排使用问题,其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标,从总体上规划人才队伍的发展目标,制定相应的实施方案与措施,有计划地逐步加以贯彻和实施。(注2)

在实施人才战略时,我们听到最多的一句话是“以人为本”。的确,人才是企业的焦点,是企业生死存亡的筹码。纵观国内外的知名企业,纷纷制定各具特色的 人才战略。如韩国三星“人才第一”、 松下公司“出产品之前先出人才”、精工科技“技术是根、创新是魂、人才是本”等。人才战略重在实施,否则,一切人才战略都无疑是一张废纸。也许正是基于这 样的认识,笔者经常看到我们的一些企业持续展览着这样的景观:大幅的招聘人才广告你方唱罢我登场,不断加码的优惠条件该出手时就出手,使抢夺高学历、高职 称人员的战争不断升温;看到其他企业如火如荼进行培训,也着急的想赶时髦,随便请了个人来讲课,或者认为培训是为人作嫁衣,自己吃亏。有了人才,到关健时 候要发挥他们才能,又会根据他们的学历来确认他们的能力,担心他们的忠诚度,最终觉得还是自家兄弟自家亲;人才得不到重视,没有可发展空间,往往会对企业 实施“孔雀东南飞”甚至“麻雀”也要东南飞,此时企业却还想用厚薪留人,到底效果如何,只有自己清楚。这样的现象周而复始的不断上演,它又能引起我们什么 样的思考?仔细研究这些现象,不难发现企业实施人才战略实施不是一件轻而易举的事,如果对它的学习和理解仅仅停留在理论和书本的层面,或者对于经营环境认 识不足,往往会走进以下一个又一个误区,付出十分惨重的代价。

(一)引才误区

没有人才可以吸引人才,所以企业为吸引人才可谓殚精竭虑,不惜代价,这诚然是可喜的一大进步。然而,在引才战略实施时往往会误入以下误区:

1、只要给高薪,不愁招不来人才

外企往往以高薪吸引人才。对此,有些国内的企业也认为,如果他们有财力的话,也不愁吸引不到人才。其实不然,笔者曾在上海举办的一个大型招聘会上看到 一家西安民营企业高薪求聘高级电工,年薪10万,但到招聘会结束也没有招到合意的人才。该公司的一位负责人苦笑着说:“虽然我们愿意出高薪,但求职者一看 我们是西安的民营企业,就纷纷离开摊位,认为在我们公司无发展前景。”综上所述,现在企业能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素,如:是不是有施展自 己才能的舞台、领导是不是对自己的工作有正确的评价、事业是不是有发展的空间等等。如果我们企业不从根本上改变人才环境,不考虑如何为人才提供施展才华的 条件,而是一味靠高薪来吸引人才,结果却不尽如人意。

引进人才,多多益善

人才整体作用发挥的好坏,不只取决于人才的数量,人才结构的合理同样重要,一个单位如果只注重引进人才的数量而忽视人才结构的合理性,则必然导致人才 结构的整体失衡,从而不利于人才整体作用的发挥。因而立足于本单位的经济、人才现状和发展目标,按照发展对人才需求的一般规律,制定出切合实际的人才引进 规划才是一种良策。

(2)育才误区

任何人才都不是天生的,都需要精心地教育、培训、训练,这是企业人力资源开发的关健一环。《管子.权修》中有一句名言:“一年之计,莫如树谷;十年之 计,莫如树木;终身之计,莫如树人。” 韩国著名企业家李秉哲说:“企业就是人才,只有培养优秀人才,才是发展企业的捷径。”(注3)而培训在我国才刚刚起步,我国企业在这方面很可能会误入以下 误区:

1、培训就是讲课

目前国内有些企业管理者认为培训很简单,“搞培训很容易嘛,请个人来讲讲课,不就完了。”结果这样培训出来的员工很多是“证书一大把,遇到问题就犯 傻。”如果出现这种情况,我们企业的管理者就必须尝试新的培训方法,不要再将员工集中起来发一些资料给大家,请个培训师向学员照本宣读一遍,象征性地让员 工通过考试就万事大吉了。

企业管理者应知道,社会发展到今天,培训方式不断改进,讲课式的培训方式早就退居末位,被先进有效的培训方式取代了,其实象惠普公司采用的实战演练是 一个不错的方法,还比如角色扮演法、模拟与游戏法等等。我们企业不妨根据不同的培训内容,采用不同的培训方法,看到新方法所带来的不凡效果,不再简单地把 培训和讲课画等号。

2、培训吃亏

B公司是一家中外合资服装生产企业,年初曾投资3亿美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受6个月培训,回国后,由这6名经理负责管理公司生产,月薪 高达4000美元。可是,“他们在同一天同时请了病假,然后再也没有回来。”该公司人力资源部经理说,“一家在中国东北新建立的中资服装生产企业以每人每 月8000美元挖走了他们。”这家合资公司花了巨额培训费,却损失了中国目前按受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此,企业订单和销售渠道也跟着流失,由 于骨干出走而造成了职位空缺,因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹:企业培训,原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意,太吃亏 了。

受训员工离职是给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题,也是培训发展的一大障碍,所以有些企业经营者感叹:“不培训是等死,怎么培训了反而变成找 死啦?”面对这一矛盾,可能会采取比较极端的做法,通过消减培训来达到控制员工跳槽的目的。其实,大可不必因噎废食,笔者认为可从以下两个方面入手解决这 个问题:①将企业培训计划同个人发展计划融为一体,留住员工。②未雨绸缪,做好人才流失的防范措施。企业只要做足了功夫,员工不是留不住的,即使有少数员 工流失了,只要企业事先有防范措施,也不会因个别人员而伤筋动骨。因此,虽然为他人作嫁衣的现象无法完全避免,但大可不必因噎废食,对培训再抱有偏见了。

(三)用才误区

1、重学历轻能力

现在很多企业过分强调员工的学历标准,往往以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候,往往强调“研究生多多益善,本科生研究研究,专科生 以下不予考虑”。实际上,他们忽视了各种学历者都有其相应的职位,并不是学历越高越能体现员工素质水准。“上海的人才引进计划曾提出,只引进本科以上学历 的人才。按此标准,比尔·盖茨来到上海也不算人才,即使他创造了著名的微软公司,股票市值相当于一个半上海的经济总量。为什么?因为他大学没有上完。” “著名桥梁专家林元培在上海设计了杨浦、南浦、徐浦、卢浦4座大桥,成为上海的代表性建筑,但按这一人才标准,他在上海可能也不算人才,因为只是中专毕 业。”“温州民营企业家中有学历、职称的不到三成,却创造了大量的社会财富,提供大量的就业机会,为社会做出了巨大的贡献。如果按现有人才标准,这些企业 家肯定不算人才。”

其实人才是指在人力资源中,那些通过各种社会实践的锻炼,具有一定的专门知识、较高的技术业务能力,能够以自己创造性的劳动,在认识和改造自然、改造 社会中,对人类进步作出一定贡献的人。企业人才是指在企业人力资源中,那些具有一定的专门知识,较高的技术业务能力,能够以自己创造性的劳动,对企业的发 展和社会的进步作出较大贡献的人。(注4)

企业要对人才这一标准及时进行调整,否则肯定会埋没和错失许多能力足够但学历不够的人才,而对一些能力不够但学历足够的人,企业又会在他们身上花费大量宝贵的精力。因此企业应变“学历本位”为“能力本位” 走出“唯学历”误区。

2、搞任人唯亲

香港著名实业家李嘉诚先生在汕头大学商学院讲课时讲到,“如果你用人唯亲的话,那么企业就一定会受到挫败。”企业任人唯亲招致失败的事例很多,如著名 的王安电脑公司就是其中典型的一例。该公司曾在美国的计算机领域中当过先锋,创造过辉煌的业绩。20世纪80年代初,王安公司在100多个国家和地区设立 了制造、销售产品和售后服务的分支机构,成为一家举世瞩目的跨国电脑产业集团,员工超过3万人,营业额高达30亿美元,实力可与电脑巨人IBM分庭抗礼。 然而,由于公司创始人王安在企业发展的关键时刻,没有选择很多人公认的最佳人选来做接班人,却任命其缺乏管理能力的儿子王列为公司的总裁。导致公司在 1986年王列接手公司后,一年之中竟亏损了4.24亿美元,公司股票三年中下跌90%。最后公司不得不于1992年申请破产保护。

怎样用人,用什么人,对于企业来说,是一个事关兴衰成败的大问题。为了把真正德才兼备的人才选拔出来,必须坚持任人唯贤,选贤任能。孔子说:“选贤任 能,讲信修睦,故人不独亲其亲,不独子其子。”具体如何选贤任能?韩非子主张“因任而授官,循名而责实。”用诸葛亮的话来说,叫作“为官择人,”而不能 “为人择官。”

(四)留才误区

劝说一名有价值的员工放弃离职的念头,国内有许多企业的领导者最终总以加薪予以挽留。甚至有些还片面的认为,只要薪水高,人才是不会流失的,而且会更 加努力的为企业效力。但是最后往往会在不经意间发现一封封辞职信出现在办公桌上,多次谈话加以挽留,最后还是投入了另一家企业的怀包。其实高薪能吸引人, 但不一定能留住人,而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素.专家研究发现,在工作重要性的排列中列第一位的是成就感,其次是被赏识、工作本 身、责任感、晋升的机会,工资和奖金只排第6位和第8位。

日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说:“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬,而是在这些年里,我已经建立了自己的威 信,确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响,并且我也得到了认可。对我来说,这些事情比金钱更重要。”

美国学者R.M.霍德盖茨在研究中发现,一个成功企业的领导者最看重的是自我实现和尊重,其下属也对自我实现和尊重很感兴趣;一般领导者及其下属则最 关心尊重和社会需要的满足;而不成功的领导者及其下属的价值取向集中在物质层次--安全和生理需要的满足。他指出:“成功的领导者往往吸引特定类型的下 属,一般的和不成功的领导者也是同样,而且这些下属有着与其上司相类似的需要动力。”


 

三、企业人才战略调整思路

在实施人才战略的过程中,只有解放思想,更新人才观念,才能真正把人才工作放到重要战略地位,才能以惜才重才之心、引才聚才之诚、识才育才之能、留才用才之法,不断开创人才辈出、人尽其才的良好局面。

(一)树立人才资源是第一资源的观念

资源大致可分为四大类,即人力资源、物力资源、财力资源和信息资源,而人力资源是最积极和富有创造性的,也是最重要的,人才资源是人力资源中第一资 源,也是经济发展中第一资源。江泽民同志指出,“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础,而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。企 业的发展壮大,需要物质资源作基础,更需要人的知识和能力作支撑”。要实现跨越式发展,先要在引才、育才、用才、留才上实现跨越式进步。有了人才,企业才 有竞争力,有了竞争力企业才能腾飞,从而形成良性互动。

(二)不求所有,但求所用

现在很多企业提出“不求所有,但求所用”观念,这绝对是一种进步,有力地推动了人才战略的实施。采取“不求所有,但求所用”的态度,必然会吸引更多的人才。

人才资源应该实现共享。我国企业在人才竞争中处于劣势,不可能引进所需的全部人才。对于部分企业急需的高层次人才,如采用高薪诚聘,企业成本也相对较 高,更有可能会造成引进了“女婿”而弃走了“儿子”。所以我国企业完全可根据自身发展的需要,采用“买鸡下蛋”和“借鸡生蛋”相结合的方式,一方面,积极 营造好的企业环境,招徕人才,实现人才刚性流动;另一方面,积极实施“借智借脑”工程,实现人才柔性流动。所谓“借智借脑”,就是利用高等院校、科研院所 的智力优势与信息资源,采用技术转让、技术入股、委托开发等多种形式与企业内的科研人员开展合作。

(三)“筑巢引凤”与内部培养相结合的人才开发观

要优化引才育才结构,处理好引进与开发高层次人才与一般专业人才的关系。根据企业发展的要求,重点引进与开发急需的高层次人才、复合型人才及高级技能 型实用人才。在处理吸收外来人才与培养本土人才的关系上,做到“不单要两眼向外,求贤若渴;也要两眼向内,人尽其才”。在求贤若渴引进人才的同时,也要把 内部人才的培养放在重要的位置。创造一个有利于内部人才发挥作用或脱颖而出的环境和机制,让内部人才活起来、流动起来,互相置换,使人尽其才、才尽其用。 许多发达国家的企业正是以这样的思路在迅速崛起的。企业在引进外脑的同时,要善于培养自已的本土人才,加强对现有人才队伍的培训和再教育,引导全体形成终 身学习的氛围。要加大对现有人才资源的整合力度,使其发挥最大效用。

世界上最受尊敬的企业家--GE的首席执行官韦尔奇,在培养企业内部人才上用了将近60%以上的时间。他亲自挑选、亲自考核并亲自授课,培训500多 名高层经理,而且对二、三千名中层经理的选择、考核和培养也倾注了大量心血。特别值得称道的是,他的管理着力点是更新和培养GE的价值体系,使其跟上历史 前进的步伐,创造出“老树发新芽”的奇迹,实现了GE持续发展的梦想。

(四)树立科学辩证用人的观念

要进一步转变思想, 更新观念,在选好人、用好人上狠下功夫。“要创造一种环境,使拨尖人才能够脱颖而出”,“要开出一条路来,让有才能的人很快成长”。①要破除“论资排 辈”,大胆使用优秀年青人才。要不拘一格选拨和使用人才,不以年龄和资历作为取舍的决定因素。②要破除“求全责备”,树立用人所长的观念。对人才要有正确 的定位和认识,不苛求全才化。要注意扬长避短,使人才配置到最适合发挥其优势的岗位上。③要破除狭隘思想,兼收并蓄选用人才。要破除身份界限,唯才是举, 正确看待文凭与水平,不断拓宽选用人才的视野。

树立科学辩证用人的观念,需要企业创新制度,需要方方面面的不懈努力。只要我们企业解放思想,与时俱进,大胆探索,不断完善,就一定能够建立一个科学合理、充满活力的用人机制,形成一个人尽其才、才尽其用、人才辈出的良好局面。


四、人才战略创新的有关建议

美国著名的管理学家德鲁克说得好:在经济全球化和信息化的形势下,企业创新则生,守旧则死。创新是企业的生命。

用人机制创新

大凡成功的企业在用人机制上不仅能灵活变通,而且在不断吸收创新。

1、信认用人

彼得.德鲁克说:“现在任何单位已不能再靠权力,而要靠信任。信任并不是要人们相互喜欢,而是相互信认。

相信员工,给员工充分自主权,是惠普的用人特色之一。惠普进人是相当严格的,所以只要他们录用的员工,就会相信他们可以做得很好。没有人会告诉你具体 做什么、怎么做,这其实要求员工充分发挥创造力和想像力的方法,让员工自己选择认为最好的方法去完成任务。在此过程中,员工的才华与潜能被发挥出来了,就 算起初他对自己不自信,怕做不好,但完成之后其成就感就会油然而生。所以“信认”是一种臣大的能量。

2、容人用人

不要计较下属的缺点和小错。作为企业用人,不是在寻求圣人、贤人,而是寻求对企业有用的人。 员工中尽管有的人有这样哪样的毛病,只要不危害企业的利益,不必过分关注和追究。

西汉的陈平投靠刘邦后,就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通,投靠项羽不被重用,投靠汉王后又收受贿赂等等。 刘帮找到陈平问清情况。陈平说:这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂,项羽不重用我我才离他而去,到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下 但我不是圣贤,你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了。后来当了丞相。在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用

3、人尽其才

在用人的问题上,人尽其才是一种理想境界,它虽不是一蹴而就的事情,却是我们致力追求的目标。这就要求管理者在人才使用过程中摒弃杂念,真正做到依素质用人,依能力用人。

日本索尼公司管理者认为,一个人老呆在一个地方会因成功过于自信而失去创造力,而不安于现状,不墨守成规,敢于在各科研组之间跳来跳的人,最具创新精 神,能激人竞争,他们推行一种独特的用人制度,即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣和特长“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项同,允许他们在各部门、 各科研组之间自由流动,各部间领导不得加以阻拦,从而增强了科技队伍的活力,很多新产品迅速开发出来。34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成 功了笔记本式电脑。这种灵活的用人制度,使许多科技人才脱颖而出,并担任了公司的重要职务。

4、竞争上岗与绩效考核相结合

欲致鱼者必先通水,欲致鸟者必先树木”而欲致人才必先竞争,只有实力、才干的竞争,才能激发企业内员工的争先创优意识,使他们长期保持敬业精神和工作 的乐趣。事实上,我们每个人都是有潜能的,只有在一定的外部条件下,才能激发个人发奋努力的潜在能量。为此,企业可全面推行公开招聘和竞争上岗制度,真正 做到公平公正用人,同时建立完善全方位、多层次的员工绩效考评体系,将绩效考核结果与员收入和竞争上岗挂钩,以此为基础形成合力,才能极大发挥群体力量, 努力实现企业人力资源的优化配置,激活了企业用工机制,实现了用人机制的创新。

名企海尔有一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。那就是“变相马为赛马”,就是要将人才推到属于他的岗位上去赛,在竞争中选人才、用人才,去发挥 最大的潜力,去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制,使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置,把每个人的最为 优秀的品质和潜能充分开发出来。“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。这就是海尔的用人之道,也是它迈向成功、腾飞的主要原因。


(二)培训机制创新

近年来,我国许多企业在培训工作机制、培训方式方法上进行了大胆探索,取得了一些经验。但与国外相比,还存在着巨大的差距,他山之石可以功玉,我国企业在不断吸收借鉴发达国家经验的同时,也可从以下4个方面不断创新完善自己的培训机制。

1、将培训与人才资源开发战略相结合,建立分对象、分层次的人才培训管理机制

经过多年的探索,目前我国企业已基本建立了分对象、分层次的人才培训管理机制。但笔者认为还要进一步完善企业培训部门牵头抓总,其他相关部门各司其 职、密切配合的人才培训工作机制。其他相关部门在开展人才培训工作、制定人才培训规划时,一定要把培训工作与企业人才资源开发战略结合,要避免“为培训而 培训”。只有把培训工作定好位,在大局下行动并服务大局,才能更有针对性、更有效地做好培训工作。

日立公司就摸索出一套分对象、分层次完备的人才培养体系,对培养人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。培养工作由总公司统一部署、统一指挥,但 人才培养的实施工作则根据不同类别、不同层次,由不同的培训构分担。如经营管理人才培训由日立综合研究所举办,专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日 立茨城工来专科学院以及日立京滨工业专科学院举办,生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努力,又共同合作,形成一套完善的人才 培养体系。

2、将企业制订培训计划与个人申报培训需求相结合,建立培训自主选择机制

西方国家的企业在开展培训工作中,非常尊重个人的发展意愿和需求。他们的培训计划一般由本人提出,与领导协商确定。在个人提出培训计划的基础上,再结 合企业的发展规划,制定整个企业的培训计划。培训计划由下而上制定,充分尊重个人的特点和发展意愿,培训具有较强的针对性,按需培训,突出个性。而在国内 企业中,培训计划、科目和内容由培训主管部门制定和确认,受训者一般没有选择的余地。这种不考虑受训者需求和个性特点的比较粗放的计划方式,其弊端是显而 易见的,也是造成受训主体参训积极性不高的原因。因此,我国企业培训部门要在过去行之有效的员工培养计划的基础上,推广实施全员职业生涯发展规划,帮助企 业内的每个人制定个性化的职业生涯发展培训计划。与此相适应,建立培训项目自我申报、鼓励自我开发的制度。在自我申报培训计划的基础上,培训部门要结合企 业发展和岗位工作的需要,制定企业的整体培训计划。这样,培训计划自下而上,上下结合,给个人一定的选择权,有利于个人提高学习培训的兴趣,结合企业需求 和个人意愿发展自己,为个人的职业发展负责,同时也有利于培训机构改变粗放的培训方式,做到按需施教、按能施训,实现个性化培训。

3、将传统培训方式与现代培训手段相结合,创新培训内容和方式,逐步实现能力体位培训

能力本位培训起源于美国,是一种注重提高能力和培训结果运用的培训方式,80年代开始为许多国家成人教育培训所采用。笔者认为我国企业培训部门也要积 极探索引进案例教学、情景模拟、拓展训练、考察实习、体验式培训等新的培训方式、方法,丰富培训内容,将培训逐渐从知识灌输型转变成能力提升型。另外,要 充分利用现代化的培训设施和手段,开辟培训新途径,要积极采用数字信息技术和网络技术及多媒体手段开展培训,充分利用现有的广播、电视、互联网等手段发展 远程教育,推广电子学习这种个性化的、互动的、经济实用的培训方式。如:计算机行业巨子IBM就是成功地开展远程化培训。只有针对不同的培训目的,采取相 应的培训方式,多种培训手段相结合,才能达到比较满意的培训效果。

对培训机构,要改变过去依赖行政命令调训学员开展培训的思想和做法,转变观念,以能力本位培训为导向,积极主动地进行相应的改革,改善师资结构,改变教学方式;以学员需求为导向调整培训计划,不断推出结构化的培训“菜单”,满足培训需求,提高培训的吸引力。

4、建立若干个人才培养基地,寻求与世界一流大学的合作

目前国内许多企业人员的培训,基本都是由各企业的培训部门承担。但这些培训部门都存在设备老化、师资匮乏等问题,一定程度上影响了培训效果。

1、 物质激励要和精神激励相结合

物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。正如恩格斯所说:“人们首先必须吃、喝、住、穿,然后才能从事政治、科学、艺术、宗教 等等。”所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际作用递减的现 象,而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时,要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时,方式要不断创新,新颖的刺激和变化的刺 激,作用大。反复多次的刺激,作用就会逐渐衰减。奖励过频,刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进,鞭策落后,调动全体属员的积极性。

2、多渠道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着 时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这表现在联想在不同时期有不同的激励机制,联想制定了合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根 据高科技企业发展的特点激励多条渠道。

3、充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因 素对于不同企业所产生影响的排序也不同。由此可见,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异这样才能收到最大 的激励效力。



 

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